Les fusions et acquisitions occupent une place de plus en plus importante dans la trajectoire de croissance de nombreuses entreprises. Qu’il s’agisse d’accélérer le développement, de renforcer sa compétitivité ou de se donner les moyens de traverser une période de transformation, elles sont souvent perçues comme des leviers stratégiques puissants. Pourtant, leur succès est loin d’être garanti.
Au cours des dernières années, Mélissa Gilbert et Patrick Cyr ont été directement impliqués dans plusieurs regroupements d’envergure, dont la création de Beneva issue du regroupement de La Capitale et de SSQ Assurance, ainsi que plus récemment la fusion avec Gore Mutual. Ces expériences mettent en lumière une réalité bien connue sur le terrain : une fusion ou une acquisition ne se résume jamais à une transaction financière. Elle repose avant tout sur des choix stratégiques clairs, une exécution disciplinée et une attention constante portée à l’humain.
Avec le recul, un constat s’impose : ce qui distingue les regroupements qui créent de la valeur de ceux qui en détruisent tient moins à l’opportunité elle-même qu’à la façon dont elle est préparée, intégrée et pilotée dans la durée, un enjeu particulièrement crucial pour les PME.
Repérer les bonnes opportunités et éviter les distractions
Avant même de parler d’intégration, tout commence par la capacité à identifier les bonnes raisons de se regrouper.
Pour Beneva, dans le contexte du regroupement de La Capitale et de SSQ Assurance, plusieurs éléments rendaient l’opportunité évidente : deux mutuelles québécoises en excellente santé, de taille comparable, partageant des valeurs communes, mais aussi fortement complémentaires.
Leur proximité avec des clientèles distinctes élargissait considérablement leur portée.
Mais au-delà des synergies internes, le contexte sectoriel jouait un rôle déterminant.
L’assurance évoluait rapidement : transformation numérique, nouveaux joueurs technologiques, investissements massifs requis, pression concurrentielle accrue et mouvement de consolidation à l’échelle continentale. Dans ce contexte, la taille devenait un levier stratégique pour demeurer compétitif.
Pour les dirigeants de PME, cette réflexion est essentielle : une opportunité se définit rarement par l’enthousiasme qu’elle suscite, mais par sa capacité à répondre à des enjeux concrets à long terme. À l’inverse, toute proposition qui détourne l’organisation de ses priorités stratégiques doit être vue pour ce qu’elle est : une distraction.
Faire les bons choix, au bon moment
Si le fit stratégique entre La Capitale et SSQ était clair depuis longtemps, le regroupement n’a pourtant pas été réalisé du premier coup. Il a fallu du temps, des tentatives avortées et surtout une planification stratégique rigoureuse pour que les conditions gagnantes soient réunies.
Pour Mélissa Gilbert, la clé réside dans une préparation en amont : définir clairement les objectifs visés par une transaction, les fameux game changers. Est-ce un gain de volume ? Une technologie ? Un accès marché ? Ces objectifs doivent demeurer le fil conducteur tout au long du processus.
Autre apprentissage crucial : distinguer une opportunité réelle d’un projet séduisant, mais mal aligné. Chez Beneva, certaines transactions ont été volontairement abandonnées, même à un stade avancé, parce qu’elles détournaient l’organisation de ses priorités.
Les dirigeants ont également un rôle de gardiens de la valeur. Dans un contexte où l’enthousiasme peut facilement prendre le dessus, savoir dire non est une responsabilité clé des dirigeants.
Enfin, préparer le terrain signifie aussi mobiliser les parties prenantes en amont : conseil d’administration, actionnaires, équipe de direction et, dans certains cas, employés. Lorsque le moment de passer à l’action arrive, l’adhésion est déjà là.
L’intégration : là où tout se joue
Même avec la meilleure stratégie du monde, une intégration mal exécutée peut anéantir la valeur créée. Patrick Cyr le rappelle : la majorité des regroupements échouent non pas à cause du concept, mais à cause de leur exécution.
Chez Beneva, le regroupement de La Capitale et SSQ a pourtant permis de faire mentir les statistiques.
Pourquoi ? Parce que l’intégration a été abordée comme un projet stratégique à part entière, avec quatre facteurs clés de succès.
D’abord, une communication rapide et un leadership unifié.
Dès l’annonce, les deux PDG se sont présentés ensemble, ont rencontré les gestionnaires et envoyé un message clair : il ne s’agissait pas d’une absorption, mais d’une co-construction.
Ensuite, la confiance. Entre les dirigeants, les conseils d’administration, les actionnaires et les partenaires, des relations solides ont été mises en place dès le départ, tout en maintenant une confidentialité rigoureuse.
Troisième facteur : une gouvernance claire, avec des mécanismes décisionnels agiles et des rôles bien définis.
Enfin, le regroupement a été porté comme un projet collectif. Les employés ont été consultés, écoutés et mobilisés. Résultat : un taux d’adhésion exceptionnel dès le départ.
Garder le cap en période de transformation
Un dernier enseignement majeur concerne la discipline stratégique dans la durée. Lors de la création de Beneva, un horizon clair avait été fixé : environ trois ans et demi pour compléter l’intégration.
Cet horizon a simplifié les décisions et permis de prioriser.
La stratégie consistait à bâtir d’abord des fondations solides avant d’accélérer la croissance. Grâce à des mécanismes de priorisation, les « Grands Rendez-vous », l’organisation a évité la dispersion et maintenu le cap sur l’essentiel.
Surtout, la stratégie d’entreprise n’a jamais été mise sur pause.
Même si le rythme d’exécution a été ralenti, continuer d’investir dans l’avenir était indispensable pour ne pas perdre de terrain face à la concurrence.
Ce même principe guide aujourd’hui l’intégration de Gore Mutual : une approche en phases, une gouvernance dédiée et un suivi rigoureux, afin de poursuivre la stratégie tout en intégrant la nouvelle organisation.
Réussir une fusion ou une acquisition n’est jamais une question de chance. C’est le résultat d’une vision claire, de choix courageux, d’une exécution disciplinée et d’un profond respect pour l’humain.
Pour les dirigeants de PME, le message est clair : créer de la valeur passe d’abord par la clarté stratégique, la préparation et la capacité à rester fidèle à son cap, même en pleine transformation.
Patrick Cyr est vice-président exécutif et leader, Création de valeur chez Beneva, où il joue un rôle clé dans l’intégration de La Capitale et de SSQ Assurance. Fort de plus de 25 ans d’expérience en assurance et en finance, il est reconnu pour son leadership, sa rigueur et sa vision stratégique
Mélissa Gilbert est vice-présidente exécutive et leader des Affaires financières chez Beneva. Elle a joué un rôle clé dans la création de Beneva, issue du regroupement de La Capitale et de SSQ Assurance, ainsi que dans la fusion avec Gore Mutual. FCPA et administratrice de sociétés certifiée, elle est une leader reconnue du milieu financier, plusieurs fois primée.
