On aborde encore trop souvent la relève familiale uniquement sous l’angle financier. Pourtant, sur le terrain, ce n’est pas là que tout se joue.
Les données sont sans équivoque : un transfert d’entreprise sur cinq seulement est considéré comme un succès. Dans la majorité des cas, les difficultés rencontrées sont liées à des facteurs humains. Et contrairement à ce que l’on pourrait croire, ce sont les transferts familiaux qui présentent le plus haut taux d’échec.
Dans le cadre de la websérie L’envers, nous avons plongé dans les réalités de trois entreprises familiales : Orange Traffic, Hôtel Château Laurier Québec et Camions BL.
À travers les parcours de Stéphanie et Roger Fugère, d’Aude, Alain et Corinne Girard, ainsi que de Samuel et Philippe Lamoureux, nous avons cherché à comprendre ce qui fait la différence entre une relève qui fonctionne et une transition qui s’essouffle.
Communication, confiance, préparation et vision commune : malgré leurs réalités différentes, ces familles ont toutes dû apprendre à naviguer les défis humains et stratégiques liés au transfert d’entreprise afin de bâtir une relève durable et réussie.
Apprendre à lâcher prise pour laisser la place
Pour Stéphanie et Roger Fugère de Orange Traffic, la relève s’est construite sur le long terme. À l’agenda : des rencontres régulières pour suivre l’évolution de chacun·e, de l’accompagnement assidu et des tests psychométriques afin de mieux comprendre les forces, les motivations et les complémentarités des personnes impliquées dans la transition.
« On a engagé une spécialiste en transfert d’entreprise. Ce n’est ni une fiscaliste ni une comptable. Elle travaille surtout l’aspect psychologique et humain de la transaction, ainsi que tout le cheminement qui mène à cette transition », a précisé Roger lors de l’entrevue.
Cette approche demeure toutefois loin d’être généralisée : seulement 3 propriétaires sur 10 (30,8 %) ont eu recours à au moins un·e expert·e dans le processus de transfert de leur entreprise, une proportion qui atteint 41,1 % dans les entreprises familiales.
Mais malgré cette rigueur, un défi central demeure : rendre le transfert réel.
Pour Roger, cela implique de revoir sa posture. Ne plus être au centre des décisions comme avant, accepter de laisser de l’espace, même lorsque les réflexes poussent à intervenir. Ce déplacement concret est souvent le plus exigeant.
D’ailleurs, 42,3 % des propriétaires souhaitent continuer à s’impliquer dans l’entreprise après le transfert, ce qui montre à quel point le détachement du ou de la dirigeant·e représente un enjeu fréquent dans les processus de relève.
Pour Stéphanie, l’enjeu est complémentaire. Il faut occuper cet espace, prendre des décisions visibles, les assumer et construire sa propre manière de diriger.
Le transfert du savoir avant le transfert des avoirs
En ce qui concerne Aude, Alain et Corinne Girard (Hôtel Château Laurier Québec), la transition s’est basée sur un principe clair : prioriser le transfert du pouvoir et du savoir, avant le transfert des avoirs.
« On a d’abord réfléchi à la façon dont on voulait faire les choses. Avant même de parler d’argent ou de transfert d’avoir, on a priorisé deux étapes : transférer le pouvoir, puis transmettre les savoirs », a souligné Aude Girard.
Aude a accédé à un rôle de direction sans attendre d’en maîtriser tous les contours. Ce choix lui a permis d’apprendre directement sur le terrain, en situation réelle.
Pendant cette période, Alain est demeuré présent, mais dans un rôle différent. Il a accompagné, questionné et soutenu, sans reprendre le contrôle. Cette posture a permis à la relève de développer ses réflexes tout en sécurisant la transition.
Bâtir sa crédibilité
Au sein de Services (Camions BL), la légitimité des frères Lamoureux ne s’est pas imposée du jour au lendemain. Elle s’est bâtie avec le temps, sur le terrain, en commençant au bas de l’échelle. Très jeunes, Samuel et Philippe étaient déjà impliqués dans l’entreprise familiale : répondre au téléphone, servir les client·es, travailler dans le garage, apprendre aux côtés des employé·es.
Cette présence constante a permis aux équipes de les voir évoluer et grandir dans l’entreprise, bien avant qu’ils occupent des postes de direction. En gravissant chaque étape une à une, ils ont développé une compréhension concrète des opérations, mais aussi la confiance des employé·es et de leurs parents.
Pour eux, la relève ne s’est pas construite uniquement à travers un plan structuré, mais surtout grâce à la confiance accordée dès le départ. Leur père leur a laissé de l’espace pour apprendre, prendre des décisions et faire leurs preuves, tout en restant présent pour les accompagner. Une approche qui a contribué à rendre la transition naturelle et crédible aux yeux de toute l’entreprise.
Au fil des échanges, une chose s’est imposée : une relève réussie ne repose pas uniquement sur des chiffres, des parts ou des stratégies financières. Elle se construit surtout dans le temps, à travers la confiance, la communication et la capacité de laisser progressivement sa place.
Ces parcours rappellent qu’une transition durable ne se décrète pas. Elle se prépare, se vit et se construit humainement, un geste, une discussion et une décision à la fois.
Pour aller plus loin
Cet article est issu de la websérie L’envers, une initiative signée EntreChefs PME. À travers ce projet, nous offrons à nos membres un espace privilégié d’apprentissage, de réflexion et de solidarité. Chaque épisode met de l’avant une histoire entrepreneuriale singulière, racontée avec authenticité par un·e membre qui accepte de lever le voile sur l’envers de son parcours. Cette initiative permet ainsi d’explorer, mois après mois dans la Zone membre, des thématiques qui résonnent avec les défis et les transformations vécus par la communauté.
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