Revoir son processus décisionnel pour un modèle d’entreprise libérée : le témoignage de Michel Horn

Il y a trois ans, Michel Horn et son frère ont décidé de déléguer leurs postes de direction des Laboratoires ORTIS pour engager une remplaçante non familiale. Même si cette collaboration n’aura pas été un succès, elle a permis aux deux frères de remettre en question l’organisation traditionnelle de l’entreprise familiale. Leur pari : oser un mode décisionnel moins stratifié et vertical. La sociocratie.

S’adapter à l’entreprise libérée : nouvelle organisation, mêmes valeurs

En décembre 2019, les administrateurs familiaux et externes du CA des Laboratoires ORTIS ont choisi de confier le pouvoir décisionnel à ceux qui connaissent les rouages et les besoins de l’entreprise de première main, soit les employés eux-mêmes. Les responsables des départements vitaux, qui constituaient auparavant le management team autour de la direction générale, ont reçu les clés de l’entreprise. Ils se sont appelés eux-mêmes le CoTeam. Ils ont étoffé l’équipe de départ en recrutant eux-mêmes les compétences manquantes. Sept personnes sont désormais aux commandes. Malgré son implémentation accélérée avec le départ abrupt de l’ex-CEO et l’arrivée de la COVID-19, ce fut un succès, selon Michel!

Processus décisionnel par consentement, la sociocratie facilite les décisions en impliquant les membres d’un groupe pour plus d’horizontalité. Elle empêche aussi « l’effet de silo » (la fragmentation de l’information). Pour Michel, ce modèle permet d’utiliser l’intelligence collective plutôt que de prendre des décisions top-down qui souvent ne sont pas appropriées aux besoins de ceux qui doivent les implémenter. Important : le partage de valeurs fortes.

Est-ce que le jeu en vaut la chandelle?

Les résultats parlent d’eux-mêmes. Malgré la crise et après seulement quelques mois en fonction, le CoTeam a évité les interruptions de production ou de logistique et récolté de la croissance sur presque tous les marchés. En plus, les Laboratoires ORTIS ont augmenté leur rentabilité! Leur atout, selon Michel, c’est que les membres connaissent bien le fonctionnement de l’entreprise, en maîtrisent les enjeux en plus de profiter d’une meilleure communication.

Le conseil de notre membre? Changer le paradigme de la confiance. Avant de contrôler les résultats dès le départ, il faut d’abord, et concrètement, donner cette confiance. Cela implique de se faire confiance à soi-même. C’est alors plus facile de croire en les autres. En s’inspirant de Stephen M. R. Covey, Michel affirme que la vitesse à laquelle on donne sa confiance impacte l’efficacité de la collaboration. Avec empathie et bienveillance, il faut donc lâcher prise et éviter les remises en question. Cela implique d’adapter la communication CA-CoTeam, tout en redéfinissant les rôles respectifs. Après un an de fonctionnement, les anciens administrateurs externes ont demandé à quitter le CA afin de laisser le processus suivre son cours. La famille est à la recherche d’autres conseillers, avec d’autres profils, pour les accompagner au conseil d’administration.

Pour Michel et le CA, la posture est à présent de laisser venir la CoTeam avec ses idées et ses projets, d’écouter, et non d’imposer leurs conseils. Ils préfèrent guider en posant les bonnes questions pour faire avancer le raisonnement plutôt que de donner des solutions toutes faites.

Michel et la famille propriétaire, ainsi que toute l’équipe des Laboratoires ORTIS, ont fait preuve d’audace et de résilience pour assurer la continuité de l’entreprise familiale. Le Groupement des chefs d’entreprise tient à souligner ce succès, bravo!