Les repreneur·e·s d’entreprise évoluent dans un contexte marqué par une pression financière et économique croissante.
Selon une étude publiée par la BDC en 2025, 50 % des entrepreneur·e·s canadiens identifient le maintien des flux de trésorerie ou de la rentabilité comme leur principale source de stress, devant l’inflation et les taux d’intérêt. La même enquête souligne également que l’incertitude économique et politique (47 %), tout comme l’augmentation des crises et événements mondiaux (37 %), constituent des facteurs de stress importants.
En contexte de repreneuriat, cette réalité s’intensifie souvent. Après l’acquisition, les dirigeant·e·s doivent simultanément stabiliser l’entreprise, amorcer des transformations et composer avec l’imprévu, le tout avec une marge de manœuvre parfois restreinte.
Cette pression se traduit très concrètement sur le terrain. Jean-François Lavoie, propriétaire de Brocheuses Montréal, le résume sans détour : « Moi, ce qui me stresse, ce sont les finances. »
Au-delà de la seule question de la trésorerie, son témoignage met en lumière la façon dont les crises redéfinissent les pratiques de gestion.
C’est dans le cadre de l’initiative des Clubs de repreneur·e·s, dédiés à la phase post-acquisition, que nous avons rencontré Jean-François.
Reprendre pour faire grandir
Les repreneur·e·s d’entreprise ne commencent pas toujours leur parcours avec l’objectif clair de devenir dirigeant·e. Pour Jean-François Lavoie, la reprise n’était pas un projet réfléchi dès le départ. Il est d’ailleurs très direct à ce sujet :
« Le travail de bureau ne m’intéressait pas. Ce n’était pas dans mes plans. »
Il découvre l’entreprise familiale pendant ses études, puis s’y installe peu à peu. Il y revient ensuite à temps plein, au début des années 2000, lorsque le contexte économique change. À ce moment-là, il ne pense pas encore à reprendre l’entreprise. Il cherche surtout à aider, à apprendre et à s’adapter aux besoins du moment.
Son parcours se construit progressivement. Ce n’est pas une révélation soudaine, mais une suite d’expériences et de responsabilités qui s’accumulent. Il touche à plusieurs fonctions, découvre le fonctionnement de la PME de l’intérieur et développe, avec le temps, un intérêt pour la gestion.
« Petit à petit, j’ai gravi les échelons », résume-t-il.
Cette connaissance du terrain lui donne peu à peu envie d’aller plus loin. En prenant davantage de responsabilités, Jean-François réalise que certaines façons de faire ne correspondent plus à sa vision. La reprise devient alors un moyen de faire évoluer l’entreprise, de soutenir son développement et d’y insuffler une direction plus alignée avec ses valeurs.
Des crises successives qui durcissent la posture de dirigeant
Avec le temps, Jean-François explique que les crises ne l’ont pas seulement marqué : elles l’ont aussi renforcé. Après la Commission Charbonneau, l’entreprise traverse, comme bien d’autres, une succession de chocs qui ont marqué les dernières années.
Il se souvient d’abord de la période de la COVID, caractérisée par une demande exceptionnelle.
« On a vécu des ventes extraordinaires. Les clients ne demandaient pas le prix, mais plutôt si on en avait en inventaire », raconte-t-il.
Cette phase, souvent perçue comme favorable, prépare pourtant une autre épreuve : le retour brutal à la normale.
Après la pandémie, l’entreprise fait face à une crise plus discrète, mais tout aussi exigeante : celle de l’inventaire. Les coûts d’approvisionnement chutent rapidement, ce qui bouleverse l’équilibre du marché.
« Des produits qui coûtaient 100 $ sont tombés à 50 $ presque du jour au lendemain », explique Jean-François.
Pendant ce temps, l’entreprise détient encore des stocks achetés à prix élevé.
« Tout a freiné. Ça a été vraiment difficile », résume-t-il, décrivant une situation vécue par de nombreuses PME après la COVID.
À ces défis s’ajoute un contexte géopolitique instable. La montée des tensions commerciales, ravivée par les menaces tarifaires de Donald Trump, alimente l’incertitude et freine les investissements.
Dans ce climat, Jean-François constate que chaque crise affine sa façon de diriger. Les premières mettent en lumière les fragilités. Les suivantes l’obligent à structurer ses réflexes de gestion : plus de prudence dans les engagements, des scénarios plus conservateurs et une attention accrue à la trésorerie.
Avec le recul, il résume ce parcours avec lucidité :
« On pourrait écrire une trilogie avec tout ce qu’on a traversé ici. »
Apprendre à vivre avec la pression financière
Sans surprise, la succession de crises et de scénarios imprévisibles a profondément marqué la relation de Jean-François avec la trésorerie. Au fil des années, la gestion du cash est devenue pour lui un point d’ancrage central, à la fois une source de pression constante et un véritable outil de pilotage.
Il met d’ailleurs des mots très clairs sur ce qui concentre l’essentiel de son stress :
« Y’a du monde qui stresse pour les ressources humaines, y’a du monde qui stresse pour l’inventaire… Moi, je stresse pour l’argent. »
Dans le contexte de 2025, cette préoccupation est loin d’être isolée. Le maintien des flux de trésorerie représente aujourd’hui la principale source de stress pour une grande partie des entrepreneur·e·s.
Jean-François relie d’ailleurs directement cette vigilance à son parcours :
« C’est probablement là que vient mon stress par rapport au cash », explique-t-il en repensant aux années de crise.
La bonne nouvelle, c’est qu’un stress clairement identifié se transforme plus facilement en outil de pilotage : il structure les suivis, guide l’élaboration des scénarios, influence les priorités et encadre les décisions d’investissement.
Isolement et rôle des pairs : ce qui change après l’acquisition
Une part importante du stress entrepreneurial vient d’un facteur souvent invisible, mais très présent après une acquisition : l’isolement dans la prise de décision.
Jean-François décrit concrètement ce que cela signifie dans une PME.
« Je suis propriétaire unique… je ne peux pas tout partager avec mon comité de direction », explique-t-il.
Même entouré d’une équipe compétente, certains sujets restent difficiles à aborder. Les incertitudes financières, les scénarios de crise ou certaines décisions sensibles peuvent créer de l’inquiétude à l’interne. Le dirigeant se retrouve alors souvent seul avec ses doutes.
C’est dans ce contexte que Jean-François se joint à EntreChefs PME, à un moment où son entreprise traverse une période difficile après la COVID. Il parle d’un changement immédiat dans son expérience de gestion.
« Pour la première fois de ma vie, j’étais assis avec des gens qui comprenaient ma douleur », confie-t-il.
Il souligne surtout la valeur concrète des échanges : « Avoir des inputs de personnes qui avaient vécu des défis similaires, ou d’autres qui arrivaient avec des idées auxquelles je n’avais même pas pensé, c’est super enrichissant. »
Vous êtes sur le point de finaliser une acquisition, ou vous venez tout juste de le faire et souhaitez échanger avec d’autres entrepreneur·e·s ? Rejoignez nos clubs dédiés aux repreneur·e·s en phase post-acquisition.
