Reprendre une entreprise familiale, c’est bien plus qu’assurer une continuité. C’est apprendre à conjuguer héritage et vision, à gagner sa légitimité et à tracer sa propre voie.
Pour Michel-Ann Champagne, aujourd’hui à la tête du Groupe EXPERTBÂTIMENT, la relève ne s’est pas imposée comme une évidence. Elle s’est construite progressivement, au fil de l’expérience et d’une réflexion assumée sur sa manière de diriger. Peu à peu, la transition s’est imposée comme un moment clé, permettant de structurer l’organisation, de moderniser ses pratiques et d’insuffler une vision durable.
« Des défis de relève, il y en a tout le temps », affirme‑t‑elle avec lucidité.
C’est dans le cadre de l’initiative des Clubs de repreneur·e·s dédiés à la phase post‑acquisition que nous avons rencontré Michel‑Ann, membre d’EntreChefs PME, afin d’en apprendre davantage sur son parcours.
Apprendre sur le terrain pour sécuriser la transition
Michel‑Ann fait ses premiers pas au sein de l’entreprise familiale en 2002. Issue d’une famille recomposée, elle grandit en observant attentivement le parcours professionnel de son père. « Je voyais que c’était un homme d’affaires… je le voyais partir à l’étranger, je trouvais ça impressionnant », se souvient‑elle.
Lorsqu’elle intègre l’entreprise, ce n’est toutefois pas avec un plan de reprise clairement défini. Elle y entre par curiosité et par intérêt sincère pour l’activité.
« Je trouvais ça cool, ce qu’il faisait », résume‑t‑elle simplement.
Elle débute à des postes de base, s’intègre progressivement à l’équipe et découvre la réalité du terrain. Au fil des années, elle occupe différentes fonctions, du chantier à la gestion, ce qui lui permet de comprendre en profondeur les rouages de l’organisation bien avant d’envisager un rôle de dirigeante.
Cette montée graduelle devient un véritable filet de sécurité. « Finalement, les gens sont tous restés », souligne‑t‑elle. En phase post‑acquisition, cette stabilité fait toute la différence : elle permet d’avancer sans devoir reconstruire simultanément les équipes et la gouvernance.
Écarts générationnels et leadership au féminin
Le véritable point de bascule survient à la naissance de son premier enfant. Jusqu’alors, la reprise semblait aller de soi. Puis, les priorités évoluent.
« À l’arrivée de mon premier enfant, je me suis demandée si j’avais vraiment envie de consacrer ma vie uniquement à mon travail. »
Ce questionnement, fréquent chez les femmes dirigeantes, ne traduit pas un manque d’ambition, mais plutôt une redéfinition du leadership. Michel‑Ann comprend alors que reprendre l’entreprise ne peut pas signifier reproduire à l’identique le modèle qu’elle a observé.
« Mon père est un entrepreneur qui a consacré sa vie à son projet. »
Elle arrive avec une autre réalité : la conciliation travail‑vie personnelle, la santé, la durabilité et la performance à long terme. Si ce décalage générationnel lui fait d’abord craindre de décevoir, il devient finalement le point de départ d’un dialogue franc et structurant.
Plutôt que d’imposer un modèle figé, son père accepte d’adapter la trajectoire de relève. La gouvernance évolue vers une approche plus collective, mieux outillée pour soutenir la transition. Cet ajustement permet à Michel‑Ann de prendre les rênes sans renoncer à l’équilibre qu’elle souhaite préserver.
Cette réalité s’inscrit dans un contexte encore marqué par une sous-représentation des femmes en entrepreneuriat. Selon les dernières données de BDC, seulement 28 % des propriétaires d’entreprise au Canada sont des femmes. Dans ce contexte, le parcours de Michel-Ann illustre comment la relève peut contribuer à faire évoluer les modèles de gouvernance et de leadership au sein des PME.
Structurer pour renforcer la crédibilité
Une fois la transition enclenchée, Michel‑Ann ressent le besoin de clarifier la direction. Dans un processus de relève, l’ambiguïté demeure l’un des principaux risques.
« Ce qui me tenait le plus à cœur, c’était l’implantation d’une planification stratégique. »
Mission, vision, valeurs : elle souhaite nommer les choses, aligner les équipes et donner un cap clair. La démarche suscite d’abord un certain étonnement. « Une planification stratégique ? C’est quoi ça ? Un plan de com ? », raconte‑t‑elle avec le sourire.
Au‑delà des résultats opérationnels, la stratégie devient rapidement un levier de crédibilité, autant à l’interne qu’auprès du cédant. Elle facilite le lâcher‑prise et consolide la confiance.
« Je pense que c’est probablement l’une des raisons pour lesquelles mon père est aujourd’hui si confiant. »
Certification B Corp : formaliser l’impact
Dans la continuité de cette démarche de structuration, Michel‑Ann initie un projet d’envergure : la certification B Corp, annoncée en janvier 2026.
Pour elle, il ne s’agit pas de créer de nouvelles pratiques, mais de leur donner un cadre. « Souvent, c’était surtout la mise en place d’une structure pour des choses qu’on faisait déjà. »
La certification permet notamment de formaliser des politiques liées à la parentalité, à la conciliation travail‑vie personnelle et au bien‑être, afin de passer d’adaptations ponctuelles à un cadre équitable et durable.
Sur le plan environnemental, le comité vert existant voit son rôle renforcé : objectifs clairs, réduction de l’empreinte écologique, transformation progressive de la flotte de véhicules et promotion de modes de déplacement plus durables.
Cette approche s’inscrit dans une tendance plus large observée au sein de l’entrepreneuriat féminin. Selon une étude publiée en 2023 par le Portail de Connaissances pour les Femmes en Entrepreneuriat (PCFE), 33 % des entreprises majoritairement détenues par des femmes œuvrent activement à la réduction des déchets. Chez EXPERTBÂTIMENT, la certification B Corp vient ainsi structurer et renforcer un engagement durable déjà bien ancré.
Le bien-être des équipes occupe également une place centrale. L’engagement ESG d’EXPERTBÂTIMENT se traduit par des initiatives concrètes en matière de santé et de sécurité, ainsi que par le renforcement de la cohésion d’équipe, considérés comme des leviers essentiels de performance durable.
Briser l’isolement grâce à EntreChefs PME
La phase post‑acquisition ne se joue pas uniquement dans les chiffres. Elle se vit aussi dans la charge mentale, les décisions complexes et parfois la solitude. Elle décide alors de rejoindre EntreChefs PME, suite à une recommandation d’une entrepreneure.
Michel‑Ann y trouve un espace rare : un lieu d’échanges sans filtre, où les enjeux réels peuvent être partagés.
À travers son parcours, Michel‑Ann Champagne incarne une relève qui ne se contente pas de reprendre : elle transforme. Et démontre concrètement comment les PME dirigées par des femmes peuvent conjuguer structure, performance et impact durable.
Vous êtes sur le point de finaliser une acquisition, ou vous venez tout juste de le faire et souhaitez échanger avec d’autres entrepreneur·e·s ? Rejoignez nos clubs dédiés aux repreneur·e·s en phase post-acquisition.
