Dans un contexte économique où l’incertitude demeure et où la pénurie de main-d’œuvre pousse les organisations à revoir leurs pratiques, plusieurs cherchent de nouvelles façons de concilier performance et bien-être des équipes. La gestion par cercles et l’holacratie suscitent d’ailleurs un intérêt croissant.
Selon une étude publiée en 2024 dans l’African Journal of Management and Business Research, ce modèle peut améliorer la performance organisationnelle d’environ 30 %, lorsque les équipes sont bien accompagnées.
Bhaskor Guha, cofondateur et vice-président de TLM et membre d’EntreChefs PME, fait partie de ceux qui ont pris le risque de transformer leur manière de gérer pour redonner plus d’autonomie et de pouvoir décisionnel à l’équipe.
Dans le cadre de notre websérie L’envers, nous sommes d’ailleurs allé·e·s à sa rencontre pour comprendre comment cette approche a pris forme au sein de l’organisation et ce qu’elle change au quotidien pour l’équipe.
Une structure en cercles pour mieux répartir la prise de décision
Au fil de son évolution, TLM a vu sa structure hiérarchique traditionnelle laisser place à un modèle composé de plusieurs cercles dont un cercle stratégique et autre, en gestion. Chacun possède un rôle clair et prend les décisions qui lui revient.
« Si ça touche la stratégie à long terme, c’est le cercle stratégique. Si c’est un enjeu d’opération, ce sont les responsables du terrain », a expliqué l’entrepreneur lors de l’entrevue.
Cette transformation n’est pas restée théorique. Elle a aussi modifié la place que Bhaskor occupait lui-même dans l’organisation. À un moment charnière, il a choisi de se retirer du cercle de gestion.
« J’ai quitté le cercle de gestion pour laisser de la place aux employés, pour que ce soit eux qui gèrent l’organisation à court et moyen terme. Cette décision m’a permis de me concentrer davantage sur le volet stratégique. »
Ce geste traduit une volonté profonde de partager le pouvoir, encourager la responsabilisation et créer un environnement où chaque personne peut contribuer de manière significative.
Dans un marché de l’emploi marqué par la rareté, c’est également une façon concrète de favoriser la rétention et d’offrir un sentiment d’appartenance plus fort.
Un moment marquant : accepter de redéfinir le pouvoir
« Avant même d’adopter ce modèle, on fonctionnait déjà un peu comme ça, sans vraiment le savoir », raconte Bhaskor. Un comité de gestion était en place et réunissait trois employé·e·s et deux propriétaires, dont lui. « Ça faisait un léger déséquilibre », ajoute-t-il, mi-sérieux, mi-amusé.
« On avait, en quelque sorte, légué le pouvoir avant même de passer au type de gestion par cercles. » Cela a permis à l’organisation d’installer une gouvernance plus ouverte, où les décisions se construisent collectivement et de donner naissance aux cercles.
Quand la structure permet des parcours inattendus
L’un des effets les plus remarquables de ce modèle est la diversité des parcours qui ont émergé. En effet, la latitude offerte aux employé·e·s leur permet de tester de nouveaux rôles, d’explorer leurs intérêts et parfois même de transformer complètement leur parcours professionnel.
Bhaskor raconte que plusieurs employé·e·s ont connu des transitions marquantes. Un développeur est aujourd’hui à la tête du service des ressources humaines. Une autre développeuse est passée par les RH et les opérations avant de devenir directrice de transition. La responsable des communications, quant à elle, est devenue responsable talents et culture, en plus de rejoindre le cercle de gestion. « On a même accompagné des employé·e·s qui voulaient se partir en affaires. Comme on le fait avec nos clients, c’était tout naturel de le faire avec nos gens. »
« On a vraiment créé un paquet de parcours atypiques, juste avec la confiance, puis les gens qui sont clairs sur leur envie de s’épanouir », a-t-il raconté, les yeux brillants d’une fierté discrète.
En bref, l’expérience au sein de TLM montre qu’il n’existe pas une seule bonne façon de gérer une PME. Pourtant, miser sur la responsabilisation, la transparence et la collaboration peut devenir un avantage réel dans un contexte où les attentes des employé·e·s évoluent rapidement.
En choisissant de revoir sa manière de fonctionner, Bhaskor a permis à son organisation de gagner en agilité, d’attirer et de fidéliser les talents, puis d’offrir à chacun·e un espace pour développer ses compétences et explorer de nouvelles avenues.
Pour aller plus loin
À travers L’envers, EntreChefs PME souhaite offrir à ses membres un espace d’apprentissage, de réflexion et de solidarité. Chaque épisode met de l’avant une histoire entrepreneuriale singulière, racontée avec authenticité par un·e membre qui accepte de lever le voile sur l’envers de son parcours. Cette initiative permet ainsi d’explorer, mois après mois dans la Zone membre, des thématiques qui résonnent avec les défis et les transformations vécus par la communauté.
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