Les transformations organisationnelles sont souvent annoncées comme des tournants. Pourtant, une étude publiée par McKinsey rappelle une réalité tenace : environ 70 % des transformations n’atteignent pas leurs objectifs. Les raisons sont connues : manque d’engagement, processus flous, faible collaboration et manque de responsabilisation.
Autrement dit, avoir une bonne vision ne suffit pas. Quand le « comment » n’est pas clair, l’organisation s’essouffle et compense par beaucoup d’efforts… mais peu de structure.
C’est ce qu’a vécu Pierre Leblanc, président de Dettes.ca, en pleine croissance. « Nous avons connu des années à plus de 50 % de progression. Mais comme je faisais tout en même temps, la productivité ne suivait pas », explique-t-il.
Dans le cadre de notre websérie L’Envers, nous l’avons rencontré pour comprendre comment il a mis en place des processus clairs, structuré son organisation et permis à ses équipes de mieux collaborer pour soutenir une croissance durable.
Quand la croissance accélère, les failles deviennent visibles
À mesure que l’entreprise grandit, les tâches se multiplient, les exceptions s’accumulent et les façons de faire reposent trop souvent sur la mémoire des personnes en place.
Sans repères clairs, chaque nouvelle situation devient un cas particulier, et la transmission du savoir se transforme en exercice permanent de rattrapage.
Lors de nos échanges, Pierre a très bien décrit ce moment où la formation cesse d’être un levier et devient un point de friction constant. « Chaque fois, il fallait tout recommencer à zéro », raconte-t-il.
Cette réalité est loin d’être marginale. Selon une étude menée par Vlerick Business School (une école de commerce située en Belgique), 66 % des nouvelles recrues disent manquer d’information sur leurs tâches, leurs attentes et les résultats à atteindre, et 64 % déclarent ne pas avoir une compréhension claire de leur rôle.
L’intégration devient alors pénible, l’autonomie difficile à construire, et le sentiment de sécurité s’effrite. À terme, ce manque de cadre a un coût bien réel : 23 % des employé·e·s qui quittent dans les six premiers mois indiquent que des directives claires sur leurs responsabilités les auraient aidé·e·s à rester.
Sur le terrain, Pierre observe immédiatement la différence lorsque les responsabilités sont explicitées et les processus documentés.
« Il sait ce qu’il a à faire exactement. Il n’a pas besoin d’être un super génie de l’industrie ; rapidement, il peut apporter un apport à l’entreprise puis à l’équipe. »
En structurant les façons de faire et en les rendant accessibles à tou·te·s, l’entreprise cesse d’éteindre des feux. Elle gagne en cohérence, en efficacité et en autonomie, tout en réduisant la fatigue des équipes et la dépendance à quelques personnes clés.
Standardiser sans étouffer : le déclic Big Mac
Le déclic de Pierre vient d’une analogie inattendue.
« J’avais lu un livre qui expliquait comment McDonald’s parvient à faire en sorte qu’une gang d’adolescents, partout dans le monde, puisse produire exactement le même Big Mac. »
Ce qui le frappe, ce ne sont pas des secrets d’experts, mais la discipline du simple : procédures, étapes, processus.
Cette approche rejoint un constat de McKinsey sur la gestion de la performance : environ trois entreprises sur cinq évaluent à la fois les résultats (le what)et les comportements (le how). Comprendre la manière de faire permet de stabiliser la qualité, surtout lorsque les résultats sont difficiles à mesurer.
Là où l’on croit parfois que la standardisation bride les talents, Pierre y voit au contraire un accélérateur d’autonomie et un antidote aux oublis.
Une question de confiance
Pour convaincre son équipe, Pierre ne parle pas d’organigrammes, il parle de confiance.
« Comme patient, lequel des deux hôpitaux choisiriez-vous ? Celui dont la salle d’opération fonctionne sans aucune procédure, mais où chacun fait de son mieux, ou celui où des protocoles clairs et précis sont établis ? »
L’image fonctionne parce qu’elle parle à tout le monde. Aux client·e·s, qui veulent de la constance. Aux employé·e·s, qui veulent de la clarté. Aux dirigeant·e·s, qui veulent de la fiabilité.
En conclusion, si 70 % des transformations échouent, ce n’est pas parce que les équipes refusent de changer. C’est le plus souvent parce que l’organisation ne leur offre pas un cadre clair, des responsabilités bien définies et des processus simples pour agir efficacement, sans se disperser.
Le témoignage de Pierre Leblanc de Dettes.ca illustre concrètement comment des outils structurants, procédures, listes de contrôle et délégation organisée, peuvent transformer durablement les façons de travailler, en rendant l’entreprise plus fiable, plus sereine et plus performante.
Pour aller plus loin
À travers L’envers, EntreChefs PME souhaite offrir à ses membres un espace d’apprentissage, de réflexion et de solidarité. Chaque épisode met de l’avant une histoire entrepreneuriale singulière, racontée avec authenticité par un·e membre qui accepte de lever le voile sur l’envers de son parcours. Cette initiative permet ainsi d’explorer, mois après mois dans la Zone membre, des thématiques qui résonnent avec les défis et les transformations vécus par la communauté.
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