La reprise d’entreprise s’impose aujourd’hui comme une voie entrepreneuriale sécuritaire et durable. Selon Repreneuriat Québec, 80 % des entreprises transférées sont toujours actives cinq ans après leur reprise, contre seulement 57 % des PME nouvellement créées.
C’est précisément pour cette raison que Jean-Stéphane Bourque a choisi ce chemin. Plutôt que de partir de zéro, il a repris les rênes d’Ébénisterie Chambois, misant sur une entreprise déjà bien établie, tout en nourrissant l’ambition de la faire évoluer.
« Reprendre, ce n’est pas repartir à zéro, mais ce n’est pas non plus simplement continuer comme avant. Il faut trouver l’équilibre », résume‑t‑il.
C’est dans le cadre de l’initiative des Clubs de repreneur·e·s dédiés à la phase post‑acquisition, que nous avons rencontré Jean‑Stéphane. Ancien banquier et directeur général, aujourd’hui propriétaire‑dirigeant d’une PME en croissance, il partage un parcours marqué par la lucidité, l’expérience et des apprentissages profondément humains.
Un profil financier solide, accompagné d’une réelle lucidité
Comptable de formation, Jean-Stéphane a bâti l’essentiel de sa carrière dans le secteur bancaire, où il a occupé des postes de vice-président pendant près de vingt ans, avant d’assumer des fonctions de directeur général au sein de différentes organisations. Il aborde ainsi la reprise avec une solide expertise financière, un atout clé pour structurer, sécuriser et faire croître l’entreprise.
Mais cette force s’accompagne, selon lui, d’une conscience aiguë de ses limites. « J’arrivais avec des chiffres, des ratios, une capacité à structurer. Mais une entreprise, ce n’est pas juste ça. Les chiffres t’indiquent où regarder, pas quoi faire », souligne-t-il. Cette lucidité l’a conduit à ralentir volontairement son rythme décisionnel en début de parcours et à s’entourer des bonnes personnes.
Prendre le temps d’observer
Plutôt que d’imposer d’emblée sa vision, Jean-Stéphane a choisi de prendre le temps d’observer et de s’immerger sur le terrain, une étape qu’il considère aujourd’hui comme déterminante. Présent dans l’usine, attentif aux processus et à l’expertise des équipes, il a multiplié les échanges avec les employé·e·s afin de comprendre en profondeur la réalité quotidienne de l’entreprise avant d’entreprendre le moindre changement.
« Mon défi, c’était de comprendre comment l’usine fonctionnait réellement avant de prendre des décisions », explique-t-il.
Cette posture d’écoute lui a permis de bâtir un climat de confiance durable avec les équipes, tout en identifiant plus justement les leviers d’amélioration. Conscient de ses limites sur le plan opérationnel, il a rapidement fait un choix structurant : s’entourer de compétences complémentaires à l’interne.
« Je savais que je ne pouvais pas être partout. Il fallait que je m’appuie sur des gens solides sur le terrain », affirme-t-il.
Investir pour croître, sans s’essouffler
Cette immersion sur le terrain et la relation de confiance bâtie avec les équipes ont naturellement mené Jean-Stéphane vers ses premières grandes décisions.
Dès les premiers mois, l’entrepreneur a investi dans de nouvelles machines et exploité pleinement la superficie du local, jusque‑là partiellement utilisée, afin d’augmenter la capacité de production. Cette décision n’était pas dictée par la technologie elle‑même, mais par une lecture simple du marché : la demande augmentait, et l’entreprise devait être en mesure d’y répondre sans mettre de pression excessive sur les équipes.
« La demande était là. Si on ne s’équipait pas pour y répondre correctement, on risquait soit de refuser des contrats, soit d’épuiser les employés », explique‑t‑il.
Ces investissements ont rapidement porté leurs fruits : le volume de projets a augmenté, la production est devenue plus fluide et l’entreprise a amorcé une phase de croissance soutenue.
L’équipe s’est ainsi élargie, passant d’environ 35 employés à près de 45, confirmant la pertinence des décisions stratégiques prises dès l’acquisition.
Gérer la croissance et les réactions humaines
Sur le terrain, ces changements ont suscité des réactions diverses. Si certain·e·s employé·e·s ont accueilli la nouvelle dynamique avec enthousiasme, d’autres ont vécu cette période de transformation avec plus de réserve, voire de stress.
« Il y en a qui me disaient que ça faisait longtemps qu’ils attendaient ces améliorations-là », raconte Jean-Stéphane Bourque. Mais il a aussi rapidement perçu les inquiétudes que pouvaient générer ces ajustements.
Modifier les façons de faire crée presque toujours une forme d’instabilité, même lorsque l’intention est positive. « Même quand l’intention est bonne, il faut prendre le temps de rassurer », reconnaît-il.
Cette phase de croissance a également mis en lumière un défi central : toutes les fonctions de l’entreprise ne suivent pas automatiquement le même rythme. L’équipe de dessin, notamment, a eu plus de difficulté à absorber l’augmentation du volume.
« On s’est rendu compte que l’équipe de dessin avait plus de difficulté à suivre. La croissance, ça se prépare partout, pas seulement dans la production », observe-t-il.
Ne pas rester seul après l’acquisition
Malgré son expérience, notre membre souligne que les défis les plus exigeants apparaissent souvent après la transaction.
« La signature, ce n’est qu’une étape. Après, tu te retrouves avec tes décisions, tes doutes et tes responsabilités », explique‑t‑il.
C’est dans ce contexte que son engagement au sein de son Club d’EntreChefs PME a pris tout son sens.
« Je n’avais pas nécessairement besoin d’aide en finance, mais j’avais besoin de ventiler, de confronter mes perceptions et de parler avec d’autres repreneurs qui vivent la même réalité », confie‑t‑il.
Cet accompagnement lui a apporté recul, normalisation des défis et une plus grande sérénité dans ses décisions.
Oser, oui… mais avec un parachute
Avec le recul, Jean-Stéphane porte aujourd’hui un regard lucide et structuré sur son parcours de repreneur. Reconnaître rapidement ses limites, s’entourer de compétences complémentaires, anticiper la croissance au-delà des indicateurs financiers et éviter l’isolement après l’acquisition figurent désormais parmi ses principales leçons.
« Ton expertise te donne une perspective, mais aussi des angles morts. Les reconnaître tôt, t’évite d’aller trop vite », rappelle‑t‑il. Son mantra résume bien sa philosophie : « Oser, oui… mais avec un parachute. » Un parachute fait d’humilité, d’entourage et d’accompagnement.
Fort de cette première expérience, Jean-Stéphane Bourque s’apprête aujourd’hui à acquérir une nouvelle PME dans le même secteur, poursuivant tranquillement un parcours de repreneur lucide, compétent et réfléchi.
« Cette fois-ci, je pars avec beaucoup plus de recul », affirme-t-il.
Son cheminement illustre une réalité essentielle du repreneuriat : la réussite durable repose moins sur l’audace seule que sur la capacité à oser de façon préparée, structurée et bien entourée, un message au cœur de la mission d’EntreChefs PME.
Vous êtes sur le point de finaliser une acquisition, ou vous venez tout juste de le faire et souhaitez échanger avec d’autres entrepreneur·e·s ? Rejoignez nos clubs dédiés aux repreneur·e·s en phase post-acquisition.
