À mesure qu’une PME grandit, tout porter soi-même devient difficilement soutenable. Déléguer, partager le pouvoir décisionnel et faire grandir son équipe de direction deviennent alors des leviers essentiels pour continuer à avancer sans s’épuiser.
C’est l’enjeu qui sera au cœur de nos Forums régionaux : Comment amplifier la maturité de son équipe pour diriger sans s’épuiser?
Cette question est d’autant plus pertinente que la pression qui pèse sur les entrepreneur·e·s et les dirigeant·e·s.. Selon une enquête menée par Pinc collectif auprès de 2 452 entrepreneur·e·s, travailleur·euse·s autonomes et dirigeant·e·s d’entreprise au Canada, 65 % des répondant·e·s rapportent un niveau élevé de stress. Parmi les principales sources de pression figurent la charge de travail excessive et le cumul des rôles (38 %), le technostress lié à l’hyperconnexion (31 %) et la difficulté à concilier travail et vie personnelle (27 %).
Pour les chef·e·s de PME, cette réalité devient particulièrement tangible lorsque l’entreprise prend de l’ampleur. Les projets se multiplient, les décisions s’accélèrent et le réflexe de tout ramener vers soi peut rapidement transformer la direction en goulot d’étranglement.
Pour continuer à croître sans que tout repose sur quelques épaules, un changement de posture s’impose : faire grandir l’autonomie de son équipe de direction et partager réellement les responsabilités.
C’est précisément le virage qu’a entrepris Faspac au cours des dernières années. EntreChefs PME est allée à la rencontre d’une de ses membres, Valérie Audet-Nadon, directrice générale de Faspac, pour découvrir comment elle et son équipe ont fait évoluer leur façon de diriger, renforcé l’autonomie de l’équipe de direction et partagé davantage les responsabilités au fil de la croissance de l’entreprise.
Faire évoluer son leadership avec la croissance de l’entreprise
Lorsque Valérie a rejoint Faspac en 2016, la structure de gestion était encore légère. Les grandes décisions reposaient principalement sur les fondateurs.
« En 2016, il n’y avait pas vraiment d’équipe de direction. Il y avait le président, le vice-président et quelques responsables. Aujourd’hui, nous sommes rendu·e·s à une trentaine d’employé·e·s et nous avons une véritable équipe de direction. »
En 2023, Valérie Audet-Nadon a pris la direction générale de l’entreprise, aux côtés d’Érik Polidoro, directeur des ventes, et de Jonathan Vitale, directeur des opérations. Ensemble, ils incarnent la nouvelle génération à la tête de Faspac.
Une prise de conscience s’est rapidement imposée : pour prendre davantage de responsabilités sans simplement déplacer le poids des fondateurs vers la relève, il fallait élargir le cercle décisionnel.
« Nous avions besoin de plus de porteur·euse·s de ballon dans les différentes fonctions », résume Valérie. « Il fallait répartir les responsabilités et aller chercher des expertises que nous n’avions pas nécessairement nous-mêmes. »
Structurer une équipe de direction pour décider plus vite
Pour aller plus loin dans le partage des responsabilités, Faspac a progressivement structuré et élargi son comité de direction, en y réunissant des responsables de différentes fonctions de l’entreprise. L’objectif : mieux répartir le pouvoir décisionnel et donner davantage de latitude à celles et ceux qui sont au plus près des réalités du terrain.
Cette évolution s’est accompagnée de nouvelles façons de travailler pour favoriser la collaboration et maintenir un cap commun. Avec l’adoption de la méthode Gazelles Hypercroissance, l’équipe a instauré un rythme de rencontres quotidiennes, hebdomadaires, mensuelles et trimestrielles. Ces rendez-vous permettent de mieux faire circuler l’information, de garder les priorités bien en vue et d’accélérer la prise de décision.
« Avant, l’entreprise avançait beaucoup au rythme des décisions du président. Aujourd’hui, grâce au comité de direction, nous sommes capables de prendre des décisions beaucoup plus rapidement. »
Faspac encourage également ses gestionnaires à enrichir leurs pratiques au contact de leurs pairs.
Les membres de la direction participent à des groupes de codéveloppement spécialisés, où ils et elles peuvent confronter leurs idées, enrichir leurs pratiques et échanger avec des gestionnaires qui occupent des fonctions similaires dans d’autres organisations.
Car l’autonomie d’une équipe ne se décrète pas. Elle se construit au fil des expériences, des apprentissages et, surtout, de la confiance qu’on lui accorde.
Déléguer, c’est d’abord apprendre à faire confiance
Les processus donnent un cadre à la délégation, mais ils ne suffisent pas à faire naître l’autonomie. Pour qu’une équipe prenne réellement sa place, encore faut-il lui accorder la latitude nécessaire pour agir, décider et faire ses preuves.
« La confiance s’est bâtie à travers les réalisations », explique Valérie, qui a elle-même grandi au sein de Faspac pendant plusieurs années avant d’en prendre la direction générale.
Partager le pouvoir décisionnel demande toutefois un changement de posture. À mesure que l’équipe gagne en autonomie, la personne à la tête de l’entreprise doit accepter de ne plus être au cœur de chaque décision, un passage qui peut venir bousculer des repères profondément ancrés.
Le fondateur de Faspac a lui aussi traversé cette transition, délaissant progressivement une posture très opérationnelle pour laisser davantage d’espace à la relève et à l’équipe de direction.
« Il est passé d’un rôle où il faisait et décidait tout à une posture où il questionne, supporte et observe davantage. »
Diriger prend alors un autre sens. Il ne s’agit plus d’avoir réponse à tout ni de trancher chaque décision, mais de poser les bonnes questions, de transmettre son expérience et de créer un environnement où les gestionnaires peuvent exercer leur jugement et gagner en assurance.
Accorder davantage de latitude à son équipe vient forcément avec une part d’incertitude. Les décisions prises ne seront pas toujours celles que l’on aurait prises soi-même, et c’est justement là que la confiance prend tout son sens.
« Nous avons le droit de faire des erreurs », affirme Valérie. « Même lorsqu’une décision n’est pas parfaite, l’objectif est de comprendre ce que nous pouvons apprendre de la situation. »
L’autonomie se construit aussi par l’expérience : essayer, parfois se tromper, puis ajuster le tir. Cette marge de manœuvre permet aux gestionnaires d’affiner leur jugement, de tirer des apprentissages de leurs expériences et de gagner progressivement en assurance dans leurs décisions.
Déléguer demande d’abord du temps
Cette autonomie ne se construit toutefois pas sans accompagnement. Avant de pouvoir lâcher prise, il faut souvent accepter d’investir davantage de temps auprès des personnes à qui l’on souhaite confier plus de responsabilités.
« Il faut accepter de prendre plus de temps pour accompagner quelqu’un aujourd’hui afin qu’il puisse agir de façon autonome demain. »
C’est tout le paradoxe de la délégation : ce qui demande un investissement de temps aujourd’hui finit par dégager de l’espace demain. À mesure que les gestionnaires gagnent en assurance et prennent pleinement en charge leurs responsabilités, les décisions ont moins besoin de remonter jusqu’à la direction générale.
Et cet espace retrouvé change peu à peu la nature même du rôle de chef·fe de PME. Il ne s’agit pas nécessairement d’en avoir moins sur les épaules, mais de pouvoir porter son attention ailleurs : moins sur les décisions du quotidien, davantage sur les enjeux qui façonneront la suite.
« Au lieu d’être absorbé par les opérations quotidiennes, on peut réfléchir davantage à la stratégie, aux risques, aux acquisitions, aux concurrent·e·s et à l’avenir de l’entreprise », explique Valérie.
Déléguer ne signifie donc pas se désengager, mais déplacer sa contribution là où elle peut avoir le plus d’impact. Pendant que l’équipe de direction gagne en autonomie, la direction générale retrouve la latitude nécessaire pour prendre de la hauteur, anticiper les prochains défis et préparer l’avenir de l’entreprise.
C’est peut-être là que se mesure réellement la maturité d’une équipe de direction : lorsque la capacité de décider, d’avancer et de porter l’entreprise ne repose plus sur une seule personne.
Comment diriger sans s’épuiser?
C’est justement à cette question que nous tenterons de répondre lors des Forums régionaux d’EntreChefs PME, qui se tiendront du 7 octobre au 26 novembre dans plusieurs villes du Québec, ainsi qu’en Suisse et en Belgique.
Sous le thème « Amplifier la maturité de son équipe pour diriger sans s’épuiser », ces rencontres permettront aux chef·fe·s de PME de prendre du recul sur leur propre façon de diriger et d’échanger autour de défis bien concrets : comment déléguer avec davantage de confiance? Comment faire grandir l’autonomie de son équipe de direction? Comment partager le pouvoir décisionnel tout en maintenant un cap commun?
Car à un certain stade de croissance, la prochaine étape n’est peut-être pas d’en faire plus, mais de créer les conditions pour que son équipe puisse, elle aussi, en porter davantage.
