Pour les entrepreneur·e·s, l’incertitude économique impose parfois des décisions qui n’étaient pas prévues. Face aux pressions liées aux tarifs douaniers, plusieurs propriétaires de PME ont déjà commencé à revoir leurs façons de faire : 22 % ont augmenté leurs prix, 15 % ont retardé ou annulé un investissement destiné à la croissance, 13 % ont diversifié leurs produits ou services et 11 % ont réduit leurs effectifs ou les heures travaillées.
Derrière ces chiffres se trouvent des dirigeant·e·s qui doivent protéger leurs liquidités, revoir leurs priorités et continuer à faire avancer leur entreprise dans un contexte qui évolue rapidement. Une réalité qui oblige à s’adapter, mais qui rappelle aussi qu’un·e chef·fe de PME ne peut pas absorber seul chaque nouvelle pression.
Jean-François Lavoie, propriétaire d’Outils & Fixations BMI et membre d’EntreChefs PME, en fait l’expérience. Son entreprise, spécialisée dans les produits de fixation, notamment les clous et les agrafes, est directement touchée par l’arrivée de tarifs douaniers sur certains produits d’acier importés.
En quelques mois, il doit revoir ses prix, surveiller ses liquidités de plus près et envisager différents scénarios. Mais cette période l’amène aussi à revoir sa façon de diriger et de s’entourer.
Naviguer avec les impacts directs et indirects
Pour Outils & Fixations BMI, les tarifs ont rapidement des conséquences concrètes. À la fin de 2025, le Canada impose un tarif de 25 % sur certains produits dérivés de l’acier importés, notamment des produits de fixation essentiels aux activités de l’entreprise.
« Ce qui nous a frappés de plein fouet, ce sont les tarifs de 25 % mis en place par le gouvernement canadien en décembre 2025 », explique Jean-François.
Absorber entièrement cette hausse n’étant pas réaliste, l’entreprise doit ajuster ses prix.
« Il a fallu que je transfère une partie de la facture à mes clients », explique-t-il.
Mais l’effet des tarifs ne s’arrête pas au coût des produits. Jean-François constate également une hausse d’environ 10 % des comptes clients en retard. Alors que davantage de liquidités sont mobilisées pour payer les importations, l’entreprise doit donc resserrer le suivi des sommes à recevoir.
À cela s’ajoute l’incertitude vécue par certains clients, notamment des manufacturiers qui vendent aux États-Unis. L’enjeu devient alors moins de prévoir exactement ce qui arrivera que de se préparer à plusieurs possibilités.
« On repasse à travers tout pour être sûr de rien oublier puis pouvoir se faire un plan de contingence si jamais il y a des clients qui se mettraient à fermer en rafale », explique-t-il.
Pour une PME, cette expérience rappelle l’importance de regarder au-delà de l’effet immédiat d’une hausse de coûts. Prix, comptes clients, liquidités et scénarios de contingence deviennent étroitement liés lorsqu’un choc externe se répercute dans toute la chaîne.
S’adapter, c’est aussi mieux répartir les responsabilités
Cette vigilance accrue a toutefois un coût pour la personne qui doit continuellement prendre les décisions.
Pendant des mois, Jean-François cherche des solutions, recalcule ses prix et tente d’anticiper les conséquences des tarifs. Jusqu’à atteindre ses propres limites.
« Je n’en pouvais plus. J’étais épuisé. […] À force de travailler, de chercher constamment des solutions et de recalculer les listes de prix, je me suis vidé », confie-t-il.
Ce constat devient un point tournant. Jean-François choisit de renforcer son équipe de direction et de mieux partager les responsabilités, afin de ne plus concentrer sur lui seul autant de décisions et de pression.
Au-delà de l’allègement de sa charge, cette décision permet à l’entreprise de mieux anticiper, planifier et réagir lorsque les imprévus se multiplient.
Son expérience met ainsi en lumière un autre aspect de la résilience : face à l’incertitude, s’adapter ne signifie pas nécessairement en faire davantage, mais parfois mieux s’entourer pour continuer à avancer.
Affronter les défis à plusieurs
En constatant que d’autres entreprises vivent des enjeux semblables, Jean-François commence à échanger avec différents acteurs de son secteur. Peu à peu, l’idée d’une coalition prend forme : rassembler des entreprises confrontées aux mêmes enjeux pour partager leurs perspectives, explorer les avenues possibles et renforcer leur capacité d’action.
Agir à plusieurs peut en effet permettre d’aller plus loin que ce qu’une PME pourrait entreprendre seule. La démarche n’en est encore qu’à ses débuts, mais elle traduit un changement de posture : devant un enjeu commun, élargir son réseau peut devenir une façon d’élargir aussi sa capacité d’action.
En tant que membre d’EntreChefs PME, Jean-François peut également s’appuyer sur les membres de la communauté pour échanger avec d’autres entrepreneur·e·s et nourrir sa réflexion face aux défis qu’il rencontre.
Son parcours rappelle finalement que s’adapter ne signifie pas nécessairement trouver toutes les réponses soi-même.
